施振荣回顾28年宏碁创业历程
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华人企业世界级品牌的塑造者、全球IT界在位最久的CEO施振荣在年底正式退休之际，接受本刊专访，回顾28年创业历程，分享辛酸国际化征途的荣辱得失
2004年最后一天，一场名为“龙梦之旅——施振荣的感恩之夜”的晚会将在台北圆山饭店举行。受邀请的嘉宾预计近600人，除了“ABW家族”(宏碁的品牌acer、明基的品牌BenQ和纬创的品牌wistron的缩写)的高层主管，也包括被戏称为“宏碁外线”的前宏碁高管，如华硕电脑董事长施崇棠。当然还有像广达电脑董事长林百里和鸿海精密集团董事长郭台铭这样的宏碁的重要伙伴。
这一天，刚过完60岁生日的施振荣将正式从宏碁退休，将宏碁的权杖交给王振堂，以及一个意大利人兰奇，交棒交得干干净净。“一个时代结束了。”BusinessWeek在把施评为今年的“亚洲之星”的开场白中这样说。
这并不是一个突然的决定。差不多十年前，施振荣就决定在60岁时退休。近两年，岛内舆论提及施，都满是告别情绪。
伤感在所难免。尽管他始终以坚忍刚毅的形象示人，从业创业三十多载，施振荣仍有两次落泪：一次创业前，他任职的荣泰电子遭遇财务危机，施去找声宝公司创办人陈茂榜帮忙，在请求被拒后，施不禁伤心落泪；另一次是在11月新书《宏碁的世纪变革》的发布会上，当被问及如何安慰太太叶紫华女士的委屈时，施当众哽咽：“我们做得这么辛苦…” u& O$ I!
好在，在他身后，尽管几经挫折，宏碁仍是极少数创立了全球认知品牌的亚洲公司(非日本和韩国)之一。现在，它已超越日本的NEC和东芝，成为世界第五大个人电脑制造商。在施退休时，泛宏碁集团总营业额预计将达到7500亿新台币。
太多的美誉送给了这位创办并执掌宏碁28年，见证了几波IT产业景气循环的华人企业领袖: 他被誉为台湾高科技业的“活化石”——没有他，就没有台湾的IT工业；他代表着台湾年轻人逐梦的完整过程，也代表台湾公司治理的新文化；他领导的宏碁更被誉为华人企业全球化的最佳典范——在全球化的同时仍保持传统华人商业文化的关键要素；他是残酷商界里“人性本善”的代名词，其身上的宽容、慈爱和温厚让很多企业家望尘莫及。
但本刊毋宁相信，与作为成功者的施振荣相比，作为失败者的施振荣对华人企业的启示更弥足珍贵：他矢志改变华人文化在组织控制上过度集中的传统，但终因过度放权而导致失控；他强调兼容并包，充分吸纳同仁意见，但因此带来的决策低效率或者使宏碁错过一些大的市场先机，或者使一些本应迅速关闭或转型的事业继续浪费资源；他想“倒向发展”拥有像半导体产业这样的上游资源，却因所投过于长期而让宏碁元气大伤；他欲打破高科技产品只有美日企业才能做好的范式，喊出了“龙腾国际、龙梦成真”的口号，却因扩张过快而在欧美市场长时间进退失据。
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在偏安主义者看来，这些当然都是不必付出的代价。的确，高瞻远瞩、眼光独到、善于审时度势、挖掘精明交易等一般用来形容企业巨匠的词汇并非施振荣的个人商标。但他宁愿把自己献上祭台，去做一个有关国际化和品牌的巨大实验。幸运的是，尽管几番遭受重大挫折，但他都能凭一路的用心和坚持，在忠于愿景的同时忠于真相，不惮认输，并果断实施变革管理，终使宏碁转危为安，重整旗鼓，他本人也如愿以偿地在60岁之际以“I came, I saw, I conquered”之姿功成身退，留下一个华人全球品牌。
当外界普遍把他视为宏碁成功的最大法宝时，他则强调这是一个众志成城的结果；尽管他经常把“Me too is not my style”(不和别人走一样的路)挂在嘴边，但他更强调相较王永庆和张忠谋等人，自己的经营模式其实容易被模仿：“我能，每个人都能，因为我只是个平凡人。”
正是这个平凡人从无到有，由小到大，在不断挫折中勃兴的完整品牌锻造经历，构成了华人企业在全球化征途上最可资借鉴的标尺。所幸，在“薪火相传”理念下，施振荣不但对子弟兵“不留一手”，更是勤于著书立说，希冀把宏碁在自创品牌和国际化道路上的经验尤其是教训提供给社会大众。如今，他那些中体西用的管理理念以及考量企业竞争力提升的“微笑曲线”，均已融入今日不少华人企业的血脉。 外贸族_WaiMaoZu.COM
而在他退休后，他将为之投入主要精力的中华智融集团(id SoftCapital, id是Intellectual Development及Intelligence Dragon之意)更将会专注企业传承的事业，期待将施“龙腾国际，龙梦成真”的梦想复制并放大。
在去职前夕，他在香港接受本刊专访，回顾28年创业历程，分享辛酸国际化征途的荣辱得失。
GE：创业那么多年的困难都挺过来了，为什么在新书的发布会上会当众落泪？
施振荣：当时一个记者问施太太多年受的委屈如何安慰。早年施太太与我一同创业，做公司的总稽核，在公司常常扮黑脸。不管她是对还是错，如果我站在她那边，恐怕有一大堆同事不满意。为了顾及创业伙伴与经营团队的感受，我只能“胳膊肘往外弯”，对她常常不客气。她就很不满意，因为有时候她认为是对的却得不到我的支持，这种误会是经常有的，一时又弄不清楚。这样虽然牺牲了她，却成全了公司。不过，那次发布会之后，她知道我在意，对她过意不去，我们之间恐怕好几年的账就一笔冲销了。但我不是故意在那个场合讲的，只是当时被人问起。
GE：一路创业这么多年，最大的收获是什么？
施振荣：我一直都在说我的示范性。这个示范性并不是说我标新立异，而是说像做研发，做自创品牌这种该做却没人愿意去做的事情，我去做了，并很有成就感。高科技在台湾的发展，宏碁一步步走来，不管是国际化，还是品牌，都走在最前面，扮演一个关键的角色。
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这也不是说我的经历资深，而是因为我走错了很多路，所交的学费最高。宏碁在不断变革管理中形成的经验教训，也给业界很多参考，少走一些弯路。
GE：在一些人看来，您60岁退休太早了。
施振荣：做60岁退休的决定已经超过10年了。从我个人角度来说，我志在给大家做一个示范，交得干干净净，保证平滑过渡；从企业的需求来说，接棒的人跟我在公司已经20年了，能力已经成熟，我再拖5年10年，他们就没办法当家了，这是不对的。为此，当年跟我打仗的那些老臣，我都安排他们提前退休了，不给新的领导班子任何负担。这样的退休模式，在业界也是非常少见的。
之所以这样做，是因为未来竞争环境越来越激烈，尤其是高科技产业变化很快，建立一个生生不息的模式是很重要的。
此外，我还有一个与公司治理有关的理念：这个公司到底是谁的？更重要的是说，这个公司的资产是谁的？资产里面有钱也有人，绝对不是CEO的，因为CEO是代表股东来经营的。但是这个公司不是只有股东的钱啊，还有银行的钱，应付账款等，企业领导者要把这个经营的基本心态先搞清楚。就我个人而言，我早退，也是对我的投资保障最好，因为我是大股东，虽然占的比例非常小。 ~0 X)
GE：1998年，您也曾选择半退休，但当发现宏碁面临困境时还是重挂帅印。公司未来再有危机，您还会重新执掌吗？
施振荣：1998年时我身体不好，因为本来也说退，那时就慢慢退了，但不是正式退，而是少做一点。但是很明显，那段时间公司的营运不是很理想。而不理想的真正原因，是因为我没有把集团的资源分配均匀，整个未来的发展受限制。2000年我重新出来，就有了二造的对资源和人的重新调整，将品牌和代工分家，把原来的五个次集团改组成宏碁、明碁和纬创三个相互独立的集团。
二造后，明基那边我介入的时间不多，两年半前就把董事长的位置交出去。纬创这边，因为它和宏碁的关系比较复杂，我又不宜介入太多。所以过去这几年我把时间大多花在宏碁这边，抓大的方向和重点。转型后的宏碁只专注品牌营销，这是一个很大的挑战，很幸运，在我退休的时候，它的状况不错。
以目前来看，我无法想象短期会出什么大的问题。像利润会变少这样的问题是产业的趋势，一定会发生，不要去理它。也有可能会发生一些困境，我本身就是董事，董事会一定会讨论这个问题，它可以决定新的CEO和新的营运状态。除此之外，我原则上就不会去管了。但如果他们有重要的意见要问，我也没有理由拒绝。不过，以宏碁过去的文化来看，他们一般不会问，不希望有人来干扰他们。但如果差太多，我会从董事会的角度去要求他们做改变，但我不会回去再负这个责任了。 {- P"
GE：当一个传奇领导人退休后，其个人色彩很强的企业经营文化很可能会发生改变，因而企业内部难免会缺乏新的改革动力，您不担心这一点吗？
施振荣：在过去的发展过程中，宏碁的企业文化基本精神是保持了，但在文字表述方面也是一直在做调整。调整后的文字，都是五六十个主管一起讨论并形成共识的。
我自己的风格形象很强，但跟宏碁的结合又非常紧密，这在企业发展过程中是必要的。但事实上，多年来企业文化也在交棒。平时管理我就很授权，所以很多基层的人不会是看我做事了，而是看他上头的直接老板。我认为，一个品牌的强势，是由一代一代的CEO都能把它交棒做好来实现的。ABW家族三家公司专注的要求是不一样的，但人性管理都会是相同的。但我也支持他们领导人的新风格。在我退休前，他们已经有足够的曝光率了。经过2000年的二造，我百分百相信，宏碁和明碁的品牌在我退休后，年轻人投入更大的话，还要更上一层楼。
GE：非常强调并坚持做自有品牌是您与台湾同时代企业家乃至下一代企业家的最大区别。与那些满足于“闷声发大财”、坚持OEM或ODM模式的企业相比，宏碁自创品牌的道路显得格外艰难。您认为自己的坚持值吗？
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施振荣：短期看你可以认为是不值。但我看的是长期。创业时候，我并不愁吃穿，既然如此，那么做的事情为什么不挑有重大突破的、影响力比较大的呢？我不认为做跟别人一样能赚快钱的事对社会有什么贡献，那样我自己也没有什么成就感。这是一个基本的思考。这么多年下来，我认为自己在成就一个国际品牌方面，成绩还比较有效，比我预期还要快。
现在来看，宏碁品牌的成功，它所代表的意义是肯定了我们亚洲尤其是大中华地区。如果大中华地区没有把品牌和营销国际化的问题解决的话，满足于做“世界工厂”，那卖到哪里去？如果全部靠老外掌握，那价格就任它设定，利润又在哪里？这是一个很严肃的问题。
从我的微笑曲线可以看出，一个经济体的发展都是从制造开始，这时附加价值很低，而且很容易扩张，所以一下子就供过于求，很容易移到其它更具成本竞争力的地区，控制力就很差，没有办法永续。
GE：宏碁持续的变革管理和您“敢于认输”的形象都已深入人心。您曾强调，自己之所以是台湾IT界的写照，在很大程度上是因为受挫折最多，交的学费最高。现在回过头来看，如果你不那么强调人性管理，不那么宽容，不那么分散授权，会不会少交学费？ g$ M, \: e e4 S%
施振荣：也有这个可能，但是宏碁不可能做这么大，未来也不一定有潜力。我当然可以更集权，但集中的人才就少，能做的事情自然就少。
培养人才其实就像风险投资，你培养10个，可能只有3个能用，但这3个替你赚的就够多，不过不是马上就赚的，而是以后。我觉得过程中要算总账——这是我看事情的方法。当然，有很多的任务是短期就要达到的。但无论是经营企业还是人生，我都不会看三年两年。我交的学费，也是我能忍受的，不打输不起的仗。做风投当然要考虑可能会失败，但在考虑失败之前，也要考虑在过程中学习到什么东西，从而不要过度地、一厢情愿地耗掉太多的资源。
GE：在人们印象中，主张并身体力行“人性本善”的您是一个很温暖的老板，但在二造分家后，兄弟争吵的很激烈，宏碁也有一些大规模的裁撤动作，日系企业终身雇佣的色彩越来越淡，明基变得越来越像一个大陆公司，宏碁越来越像一个欧洲公司，台湾公司的感觉反而不见了。这些动作表面上虽为战略计，但背后反映的可能是您性格的一种转变，变得不那么温暖了，比以往更多地强调责任制度的重要性。您如何评价？
施振荣：我自己没有这样感觉。我是集体创业，第一天就没有老板的感觉，过程中一直把员工当作合伙人和伙伴来看待，到今天也没变。当然，这种伙伴关系不像政治民主那样一人一票，是跟职位和投资大小有关的。在宏碁的发展中，大部分的员工都从中获益了。我把这当作“利益共同体”来思考。
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但这个“体”有时会碰到问题，需要改变，改变就意味着一定会有一些人会受到伤害。比如1991年的那次劝退。但在劝退时，我给他们最优惠的条件，甚至给写推荐信。他们的大部分，结果都不错，找到了工作，同时还持有宏碁的股票。
最近我做的一些会被认为伤感情的，可能有三件事：首先是我在1999年把德基半导体卖给台积电。宏碁的核心业务不是半导体，我当时感觉是有一点养不起他们了，在我家没有前途啊，就替他们找一个更好的大户人家。他们伤感情，但我个人来看是为他们着想。
二是在去年把国基电子卖给鸿海。这其实是国基的经营团队做的决定，他们跟我说宏碁的核心业务不要管国基，我同意让他们完全独立。他们又说，国基的生意如不找个靠山将长期不利，我也同意他们自己去找靠山，最后他们决定跟鸿海。三是在今年中把扬智电子卖给联发科技，和国基类似的情形。
这些过程里面，我觉得自己做得不错。宏碁集团帮不上的，我就需要善用社会的资源，以对投资人负责，为他们做长期的最佳安排，这是我站在最上位应有的责任。
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