企业从无到有，从小到大，是任何企业都必须经历的过程。企业的这种不同的阶段，其命脉之侧重点亦不同。创业时的生存，发展时的持续，衰退时的二次创业等等。从一个小团队作战成长为大中型企业，企业面临着和所有企业一样的成长中的痛。管理者无法完全掌控全局业务，业务衔接出现由于人员分工模糊而导致的真空，规范化和灵活化之间出现严重冲突，个人利益与团队利益矛盾加大，帮派现象开始抬头......在企业，管理就象是摸着石头过河一样，是一种探索，是一种冒险，是一种思维，更是一种博弈。
     
　　在多年的企业变革导入和企业管理推进过程中，笔者深深地体会到这种差异。企业管理本身就是一种博弈，在不同阶段过程中，选定一种平衡点，在相对模糊的模型中，就存在了这种差异。 l( V5 i. d9 f" k; k

　　在企业过去、现在和未来的持续发展过程中，任何管理者都必须正确地理解企业内部的这种博弈，动态地把握这种博弈，企业才有可能立于不败之地，才有可能做到基业常青。根据实际和最终目标，在企业内部有所为，有所不为，才是企业运作之根本，从这个意义上来说，高水平的博弈追求是不应该有止境的。

　　业务VS.管理 外@贸@族

　　任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务（包括人员）和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达；同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。

　　量化VS.定性 外贸族_WaiMaoZu.COM

　　量化和定性本身是企业发展过程中相辅相成的两大管理方法，本身都具有实际意义，在企业创业时，我想定型是关键性的，而量化相对薄弱的，从而使得企业内部魅力四射，灵活性强，人与人之间的关系和睦，大家都为一个目标而奋斗。但不知道从什么时候开始，这种博弈就开始变化了，这对企业本来是件好事情，可是我们多数看到的是这种博弈的持续不平衡，在没有完全征兆的前提下，极端的强调量化，极端的实行量化，企业内部似乎所有的活动和行为都必须量化，即使不能量化的内容，也采用诸如5分量法进行量化。这种极端的量化对企业到底带来的是什么？我想作为企业的管理者在推行管理的过程中，其体会应该非常清楚，企业内部员工的抵制和不配合，致使管理的推进成为了一种摆设。我记得著名管理专家劳克斯曾经说过：量化和定性是企业应该应用的，量化的未必好，定性的未必不好，关键是看我们要强调什么和关注什么。随着企业规模的不断发展壮大，需要不断的加入量化的成分是应该的，但是要掌握这个度，否则这种量化不过成为企业内部发奖金的重要手段而已，而不为成为企业管理的一种应用方法。

　　自赢VS.多赢

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　　现在我们经常听说双赢和多赢，说句白话就是：有钱大家赚。现在很多企业都逐渐明白了这个道理。其实这种双赢和多赢背后逻辑是企业在社会上的价值链的整合。企业经营以自身为主，别人为辅，我想是正常的，尤其在原始资本积累时期，这种思想就更加明显，我曾经同一个小企业的老板聊过，他讲难得做一次“甲方”（多数指利益付出者），所以要充分的做一次“甲方”，他的这种想法，笔者是能够理解的，但是不会苟同。企业创业时期，所有一切都围绕利润，可以打破行业规则，可以不遵守社会诚信等等现象非常突出……这些在将来都会付出代价的，所以在任何时期，都要相对的看到这种双赢和多赢。现在很多企业，都愿意拿出大量的利润给代理商或销售商就是这个道理。否则就会像北京普尔马斯特一样，自己最终落得破产的命运。所以作为企业的管理者，同样应该对内部和外部的这种利益进行充分博弈：应该首先站在外部的位置上，再考虑内部的利益。

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　　个体VS.团队    外贸.族

　　我们应该承认企业内部的确存在英雄，尤其是在目前的中国多数民营企业，企业在充分利用这种英雄而取得社会回报。企业一旦失去了这种英雄，其未来就变得模糊不定，甚者毁于一旦。所以企业应该尊重和关注英雄，尤其在企业发展不稳定之阶段。在这个明星倍出的年代，多些英雄，对企业的原始资本积累是有好处的，然而，企业的持续发展绝对不能够依赖哪一个英雄，企业的持续发展更多应该依靠体系，依靠团队，否则我们只要希望我们的英雄们能够不倒下和不倒戈。所以个体和团队之间就会存在着相互的博弈。企业管理者应该正确理解和掌握这种博弈方可。“陆华强倒戈事件”、“爱多胡志标事件”应该给我们一种启示。企业应该既考虑个体，更应该考虑团队，在必要的时候，宁愿牺牲短暂的利益，也要保持团队的威力，团队最终才是企业发展的支撑。但是在个体和团队过度过程中，不能够一蹴而就，而应该循序渐进，否则企业将会受到重创甚至倒闭，这样的例子举不胜举。我想任何管理者都不希望自己辛苦运作的企业成为“巨人第二”吧？ ! P+ N% W7 [!

　　局部VS.整体   

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　　注册一个企业容易，做一个赚钱的小公司并不难，做一个高度集权化的企业可以使得管理更加容易，去把每个局部作为独立的战场“重赏之下必有勇夫”式管理也不难。但是随着企业规模的不断扩大，企业内部实现资源重组共享，信息流动创造1+1〉2的效应却是一种挑战。在这一点上，不是所有的企业都能够做到的，因此才有了企业发展的不同命运。盲目的扩大似乎是企业成熟的标志，然而没有做好局部的工作，整体又如何能够实现？GE的成功给国内企业一个强心剂，似乎多元化才是企业发展的方向，于是，一时间，联想开始做手机，巨人涉足房地产和保健品，万科涉足服务等等，可是几年下来，联想以收购IBM全球PC业务而回归专业，巨人集团破产，万科重归房地产等等。为什么会是这种命运？让我们看看GE韦尔奇的策略吧。韦尔奇在公开的媒体上讲：GE所有的企业都必须要做到行业前三，否则就要卖掉和砍掉。这就是不同，这就是差距，企业管理者应该充分理解局部和整体之间的关系，正确的平衡他们之间的关系，在相辅相成之间做到一个相对平衡，也只有这样，企业的发展才能够看到未来。 外贸族

　　本土VS.国际

　　企业应该首先确定自己是本土化。这种本地化是一种特色，在目前或许还存在一定的优势，一个发展中国家的本土化，虽然意味着对本土市场的深刻理解和体会，但是也同样意味着与国际标准的相对差距。国际化不是简单地“拿来主义”，成熟市场中的经验在中国这个市场上也一样会是滑铁卢，这样的案例也不胜枚举。国际化，也并不意味着自己的消亡和完全被同化，否则全无特色的服务也很难适应市场的需求。因此，立足本土与追求国际视野和国际标准之间的平衡同样是企业发展，特别是未来发展的必行之路。随着中国的入世，参与国际化竞争已经不可避免，企业在遵守国际化贸易规则的同时，应该多注重自己的本土特色。通过充分的利用自己的本土特色，在世界贸易大潮中勇往直前。企业不应该为自己的本土特色而沾沾自信，而应该把目光着眼于国际化竞争。否则企业最多是一只“土狼”，而不是“猎豹”。
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　　长远VS.短期

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　　企业生存是第一位的，在这点上不能够太多着眼于未来，而更多的是依赖于自己的短期实现，然企业发展的最终目的是要做到“百年老店”、“基业常青”，是一个长期的沉淀过程，所以从这个角度上，它却告诉我们，长远和短期同样重要。然而，无论是企业还是个人，通常不会忽视短期，因为它是那样的直观和实在，是伸手可以看到的东西；而对长远的投入，往往会被企业所忽视，有的根本就不关注，因为它的成果不但现在看不到，甚至还会影响眼前的利益。在企业的发展中，品牌的建设，人员的培养，文化的积淀等都是长期的投入，这种投入让人可以看到的是资金的不断减少。但是，如果缺乏这种投入，它的后果则会显现在几年之后，当你发现我们的品牌在社会和行业内已经没有影响力了，当你发现你已经没有人可用了，当你发现企业内部的凝聚力极端下降，那时候，你才会恍然大悟，过去的辉煌是多么脆弱甚至没有价值，短期的代价是资源耗尽最终落得两手空空。大家都应该清楚摩托罗拉公司吧？历经多少风雨，最终仍是彩虹飘飘；反观国内的企业，三株、秦池、爱多……曾经是多么的辉煌，但结果却是昙花一现。所以企业的管理者们，请多多为企业的未来而思考吧。 p4 A% }+ w5 g5 B

　　结果VS.任务 g$ M, \: e e4 S%

　　结果和任务本身不具有比较价值和意义的，然而在企业内部这种“无厘头式”的现象却越来越突出，这种比较就变得有价值。众多员工仅仅是为了完成任务而工作，而不是为了完成结果而工作。这两者区别何在？任务是别人给予的指示，按照固化的思维方式去工作，成果是好还是不好，就另当别论了。结果是经过自己的努力而实现的好的成果方式。打个比方，你的上级让你去某个地方选择一个办公地点，你去了以后，发现该地方已经全部出租，然后你回来汇报给你的上级，这就完成了任务，但是谈到结果呢？就不太相同，同样的，你来到这个地方，该地方已经全部出租，你会进一步考察，是不是有回旋的余地，如果有，是什么？如果没有，在附近是否还有满足类似条件的办公地点……然后将几个方案提交给你的上级。大家有没有发现这种区别？当然结果和任务也是相对的，对于企业内部的员工工作来讲，并不是说完成任务好还是完成结果好，企业管理者应该多方权衡，在相对时间、质量、资源的情况下合理的确定他们的关系，做好任务和结果的博弈，这才是企业所需要的。 WAIMAOZU.COM

　　灵活VS.规范    $ m O7 B$ n+ l:

　　每天都做同样的事情会厌倦，每天都做不同的事情会疲劳。

　　这就是规范与灵活的缺陷，也同样是二者在不同情境下的价值。企业创业时，灵活是第一位的。只有灵活，才使得适应环境的能力很强，灵活是不死板，是不拘一格，这一点对应任何企业都是必须的，然而灵活的另外一个概念就是无固定章法，以环境和个人为主，淡化团队，是企业造就“英雄”的既定条件，所以对于企业的持续发展来说，这种灵活性具有一定的缺陷。走出企业生存危机时期的企业，需要在不断前进之余沉淀与固化。这种沉淀与固化可以使得企业实现规模化发展，使得每个人在短时间内迅速熟练掌握大量技术，也使得一个技术和创新在传播的过程中能够确保品质。然而，规范与标准的目的不是扼杀企业的灵活性；任何的规范与标准都有缺口，它一方面需要不断的量的改进与提升，同时需要积累之下质的飞跃与变革。因此，企业管理者应该在灵活和规范两个方面做到动态平衡，使得企业既有大企业的规范，也保持小企业的灵活。

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